散点型职业规划范文步骤
散点型职业规划步骤 第一篇
制定三年规划职业规划
北关育才小学
根据青岛市的统一部署，我校于二零一一年五月五日启动了学校三年进步规划制定职业程序。
一、开头来说召开全体教师会进行宣传发动职业，让每位教职工都了解制定进步规划的意义，了解制定进步规划对促进学校和师生进步的影响。调动每一位教师的积极性，让教师自愿接受这项职业。了解师生对学校进步的需求，让全体师生都参与到规划的制定当中。同时，也要重视家长对学校职业管理的参与觉悟，让家长为学校的进步献计献策。
二、对中层干部和骨干进行培训。带领中层干部和骨干教师一起进修《民族中长期教育改革和进步规划纲要》、《青岛市中长期教育改革和进步规划纲要（节选）》、《认真制定规划，进步办学水平》等文件，对《青岛市小学办学水平进步性督导评估体系（试行）’里面四七项c级目标逐条进修分解，共同讨论，确定我校进步的目标、路线。在深入了解的基础上再进行详细分工，分头制定出基本的框架。接着领导机构组织相关职业人员对所制定的内容进行审议、补充，使规划初步成形。
附：三年规划制定时刻表
一、成立领导机构。(—)
二、建立临时职业机构。(—)
三、制定职业规划。(—)
四、宣传发动、培训中层和骨干教师。(—)
五、规划分工，责任到人。（—）
六、拟定基本框架和各部分的内容。(—)
七、领导机构对规划内容审议。(—)
八、再次修改，形成正式稿。()
散点型职业规划步骤 第二篇
制定汽车营销规划的流程
一,一份完整的汽车营销规划的编制流程图
简介使领导迅速了解所提供建议规划的简略概要
当前营销现状市场,车辆,服务,行业及竞争状况,宏观环境有关的背景数据和资料
SWOT分析概述主要的机会和威胁,优势和劣势以及在规划中必须要处理的车辆所面临的难题 销售预测销售量,市场份额利润等方面的预测
目标确定销售量市场利润形象客户服务等方面的目标
策略制定它描述为实现规划目标而采用的主要营销技巧
规划的编制各类规划的编制包括行动方案,它回答应该做什么谁来做,什么时候做需要几许成本 预计损益表它概述规划所预期的财务收益情况
控制说明怎样监控该规划
当前当前营销现状分析内容
外部影响
营销环境
企业自身
购车者
竞争者
内部影响
项目内容
营销环境分析一人口统计,经济环境,法律环境,社会文化环境
二市场需求动向(如流行动向,爱慕变化生活形态变化,人口流动等)市场需求决定销售潜力,需求预测有助于汽车销售经理从整体上把握市场的状况,使销售预测更加准确
三经济变动(经济进步经济增长等)销售收入深受经济变动的影响
四政府顾客团体的动向.考虑政府的各种经济措施以及站在顾客立场所产生的各种难题
购车者分析购车者总量,对价格性能等领会的差异,其购车行为特点和购车决策经过,对竞争者车辆的选择影响(价格,性能,偏好)可转化的现实软驱车者的数量估算,购车者的期望值,满意度,对品牌的领会和变动趋
势等.行业分析一市场规模的分析市场增长速度的分析
三行业在成长周期中目前所处的阶段分析
四竞争对手的车辆,服务
五到达购车者的分销渠道种类
竞争者分析一 是否有竞争对手加入,竞争对手的营销策略怎样?
二为了生存必须掌握竞争对手在市场上的所有活动如车辆的组合价格怎样,促销与服务体系怎样,同业竞争者采取何种行动,采取行动的效果怎样,竞争市场的格局,主要竞争对手的市场占有率
企业自身分析一 营销活动的政策,由车辆政策价格政策,销售途径政策广告及促销政策的变更对销售额能产生重要的影响
二销售政策:如变更交易条件或付款条件,销售技巧对销售额所产生的影响
三汽车销售员
四企业的管理与服务状况.管理与服务能否与销售配合,今后是否会产生难题等,现在车量的优缺点(价格,性能,品牌)企业的服务实力,企业的财务实力,所处的行业动向等,市场占有率与市场地位,企业形象,企业的情感占有率,现在通路的能力,通路的潜力,企业广告费用与密度,广告促销的效果,与媒体的关系
营销环境分析:
人口统计人口的一些相关资料影响如性别年龄结构教育水平职业家庭多数地区人口数总人口数等,是用来区分购车者,进行市场细分的有用工具
经济环境市场不仅需要人口,而且还需要购买力.实际经济购买力取决于现行收入价格储蓄负债甚至信贷 收入分配:可以把收入分配分为五种类型,家庭收入极低,;多数家庭低收入;家庭收入极低与家庭收入极高并存;低中高收入同时存在;大多数家庭属于中等收入.车辆要寻找市场必须在以上五种类型的分配结构中选择适宜的市场
储蓄,债务,信贷的适用性:这些影响的变化对收入价格敏感的车辆的企业特别具有重大影响
法律法规环境企企业的定价广告促销等活动都会受到政策的限制
社会文化社会文化反映着个人的基本信念,价格观和规范的变动,会影响到企业的目标市场的定位.营销活动必须符合社会文化的要求才能顺应购车者的需求.六方面量化市市场潜力:
本企业的销售历史数据;民族宏观指导性数据;行业地区数据;汽车厂商数据;市场调研的数据;用户消费心里和车型的生活周期情形.市场总需求量调查估计表:
简介车型业绩备
年年年年年年
行业统计资料A销售
占有率
B销售
占有率
C销售
占有率
公司资料销售
占有率
占有率
占有率
主要竞争者资料销售占有率
占有率
占有率
市场进步动向
竞争关系动向
总需求量
竞争者基本情况调查表:
竞争对手名称
公司地址
业务人员数量
平均学历
平均年龄
服务时刻
销售员口才
能力技巧
开发顾客方式
销售员给顾客的印象
业务方针及行为
培训体系
行业水平
企业文化
市场策略
销售的对象
代理的品牌
车辆种类
市场占有率
顾客评价
其它特别的人事地物时
散点型职业规划步骤 第三篇
一、赛前职业
一、明确信息技术部责任，确定人员构成，要求人员在规定时刻到岗，明确分工，测试赛前期准备职业全面启动。
二、制定信息技术部测试赛职业组织方案，明确各阶段职业任务目标。
三、与组委会信息技术部沟通，明确要求。落实信息技术部所需各类器材，督促器材及时到位。月底
四、制定信息技术部赛时应急方案及办公用品采购方案。之前
七、接受组委会对各处的第一次联合检查。月底
八、制定志愿者使用、培训方案，落实信息技术处相关技术人员情况，明确分工，责任到人。月底
九、检查、验收成绩处理与信息发布体系，确保运行正常。(测试赛期间)
一零、接受组委会筹备职业第二次联合检查。
二、赛时职业
散点型职业规划步骤 第四篇
为加强生产职业的管理，稳定产质量量，控制各项指标，降低生产成本及各种消耗，杜绝安全事故发生。严格遵照公司整体部署和要求，使生产各项职业顺利开展，作为生产主管，我对二零xx年车间职业做下面内容规划：
一、落实规章制度，严格安全管理
xxx安全来自长期警惕，事故源于瞬间麻痹xxx，安全生产一个公司常抓不懈的职业，不定期检查车间存在的安全隐患，发现难题及时解决，尤其对浸出车间进出管理制度方面，要严格控制，对外来人员严禁入内，确需进车间参观，须专人陪同，讲明应遵守的各项制度及注意事项。要定期举例安全消防培训和消防演习，使职工具有强烈的安全觉悟，要教育引导职工遵守操作规程，不得违章操作，严格遵守安全管理制度。
二、加强劳动纪律，促进管理职业
要稳定正常生产，杜绝违章违纪现象发生，开头来说要加强劳动纪律的管理，使管理制度化、规范化，要求职工严格遵守公司及生产部各项规章制度，减少违章违纪现象发生。对于个别违反制度，不服从管理者，都要及时给予处罚，并有针对性的培训和教育，情节严重者要坚定辞退，绝不手软。让班组长以上管理者起到带头表率影响，使员工具有良好的职业作风，从而保证车间各项职业顺利进行。
三、保证设备维修质量，进步运转率
为保证设备维修质量，要加强维修工及操作工的责任心，把车间设备维修落实责任到人，制定巡回检查制度，做好检修记录，对于维修不及时或达不到要求而耽误生产者，要给予经济处罚，从而督促员工维修好每一台设备，进步设备运转率。
四、降低生产成本，节约消耗
由于茶叶市场竞争激烈，在生产内部加强管理，降低生产成本，使产品价格在市场中占有优势，因此要杜绝车间内部浪费现象，减少配件更换次数，节约利用废旧材料，节省各种原辅料消耗，努力降低生产成本，做好节能减排职业。
五、稳定产质量量，进步合格率
xxx质量就是效益、质量就是生活xxx等理念都深深的扎根于每个企业，任何产品都要经受市场无情的考验。xxx今天的质量xxx就是xxx明天的市场xxx，只有用合格的产质量量满足客户的需求，才有可能不断的扩大市份额，创新出更好的效益。
产质量量的好坏，将直接影响到市场销路、产品价格及公司的声誉，因此，要把产质量量作为今年生产一项重要职业来抓，及时根据生产数据调整操作，针对生产具体情况加以分析，采取有效措施及时调整，努力进步产品合格率。
六、制定工资分配方案，发挥职业积极性
今年公司制定了新的工资考核办法，已体现了多劳多得的分配方式，收到了一定的效果。但在奖优罚劣、激励机制方面还不够细化。因此，要制定合理的、细致的工资分配方案，要从产量、折率、原辅材料消耗、劳动纪律、出勤率、卫生等方面综合考核，要充分进步员工的职业积极性和主动性，挖掘员工潜能。
七、保证产品的安全库存
由于物资数量、价格和市场政策的变化等缘故，导致供求在时刻和空间上出现不平衡。为了稳定生产和销售，必须准备一定数量的库存以避免市场震荡。因此，安全的库存是保证顺利出货的必备条件。
八、控制员工流失
员工流失导致员工成本的增加，包括招聘、培训和生产效率降低的显性成本的增加，还有企业声望降低、低落的员工士气、职业流程的中断、降低客户满意度等隐性成本。因此，控制员工流失也将是今年职业的重点。
针对以前生产职业中存在的难题，生产部经过讨论分析了难题解决的办法及及预防措施，我们会将以公司利益为重、以扎实的职业作风、认真的职业态度、成熟的职业经验带入二零xx年职业中，并不断克服职业中的不足之处。在二零xx年生产部依然会把安全生产、产质量量放在职业的首要位置，调动各方面的积极性，发挥我们最大的潜能，努力完成公司交给生产部的一切任务。
散点型职业规划步骤 第五篇
年度营销规划制定流程
B公司的营销规划制定主要表现为两个难题： 一.进程过慢，新的营销年度已经到了，年度营销规划尚未定案； 二.规划的可执行性差，表现为协调性差，或脱离实际，或者与公司战略调整有悖。实际上，这也是大多数大中企业遇到的难题。没有规划，企业到底靠什么在运转 企业的营销规划必须在每个营销年度开始前的至少半个月完成。之后经过半个月的准备，就要开始执行。而当时新的营销年度都已经开始两个月了，全年的营销规划还没有批准，各个部门还在反复研讨的经过中不能自拔。规划还没出来，可企业还要运转。而在这两个月中，一个偌大的企业是怎样运转的呢？ 无规划运转。不要觉得奇怪，实际上，中国企业非常习性于无规划运转。企业常常用“规划赶不上变化”作为托词，来掩盖自己缺乏规划能力的残酷现实。在这个指导想法下，要么是索性不定规划了，要么是规划定出来后，也不一板一眼地去做。在没有规划或者规划执行不理想的情况下，企业运转靠什么呢？ 靠临时的调度和指挥。因此，我们常常看到，企业中不少跨越部门的事都不是事先安排好的，而是由某个部门突然提出什么事需要紧急处理，之后由老总临时调度，各部门配合。比如技术部门突然告诉营销部门，新产品已经研发出来了，老板拍板了可以上市。可是新产品上市要准备技术资料、提炼卖点、设计广告和单张，这些都需要时刻，仅广告和单张的准备就需要两个月（广告必须有一定的时刻积累才会产生效果）。这样，新产品的上市时刻就要被迫推迟。一般来说，新产品在旺季一开始就上市是最好不过的。但如果由于规划不周密导致配合职业没有到位或者拖延，将对销售产生重大影响。这时你就无法判断到底是新产品的设计有难题，还是配合职业的缘故。一个明星企业靠一个产品起家，却由于无法应对竞争对手推出新品的速度而最终落败，这样的例子我们看的不少。而无规划运转还会带来更严重的企业管理难题。当企业按照规划运转的时候，整个企业是按照管理规定运行的，所有的大事都是经过讨论后由上级决定的。但当企业处于无规划运转的时候，表面上集权、实际上分权的局面就可能发生。比如，分公司要做一次促销，把规划呈上去等待总部的批示。而当这个报告放在老总面前的时候，老总却不知道该不该批——由于年度规划还没有出来，促销预算的分配还没有重点拎出来说。如果老总及时批复，可能批复不合理；如果老总等了一个月才批复，要么发现已经时过
境迁，批复早就没用了，要么发现分公司早就等不及开始干了。当然，没有总部财务部的同意，分公司是没钱做促销的，但他们自有办法。他们往往让客户先把钱垫上，把活动做了，回过头来向总部要政策或者要钱，总部对这种先斩后奏的行为也无计可施。分公司干完之后再打第二份报告，要么只是补个手续，要么是向老总解释当时为什么必须行动。于是原本该由上级统一规划调度的事务变成了上下级之间的讨价还价，集权制变成了分权制。由于没有规划，总部对分公司、上级对下级的管理难度就非常大，分公司甚至进步出一种“会哭的孩子有奶吃”的职业哲学。而老总在没有规划的前提下必须当时就要作出决策，那么他只能依据其他标准了。比如他相信下属的报告情况属实，确有必要，或者他只能根据这个分公司经理与自己的远近亲疏来判断，甚至是出于公司政治上的考虑。当市场环境比较好的时候，这种混乱是可以忍让的。可是一旦当市场环境比较严峻，混乱就会导致严重的难题。比如在一九九七年的时候，如果企业由于规划难题导致生产过多，无非是卖得慢一些，等来年的时候，这些积压的货还能卖出去，而且还是原来的价位。可到了二零零零年，即便来年能卖出去，也只能是大幅度折价了，至少降价二五%，更何况还有彻底变成死货的可能。目前还鲜有企业的营销老总由于营销规划制定不力而下岗的事例。由于有规划与无规划之间到底有多大差距，很多老总并没有清晰的概念。他们可以通过加班来控制住局面，而这，说不定还成为在上级面前邀功的资本。能用规划安排的事，跨国企业一般都尽量事先安排好，因而他们可以享受周末。当然，由于大部分的事务都要按部就班地走完规定的流程，跨国企业的决策速度不比本土企业快。本土企业中往往有强势人物，当他们投入运作一件事的时候，决策速度快，动作迅猛，因而能产生比较好的效果。但要清楚地认识到，这是个人能力的结局，而不是依靠组织的力量。在短期内或某个项目上，本土企业的这种操作技巧能有不错的效果，但从长远来看，站在整个企业可持续进步的角度看，这样做是有风险的。由于你不能保证你的企业里总是英雄辈出。难题出在哪里 我们用鱼骨图寻找难题可能的思路。进程慢的可能缘故见图一，规划执行性差的可能缘故见图二。优化前的流程状况
一、通过流程穿越了解到，实际的年度营销规划制定经过是（见图三）： 一.各部门分头行动：财务部制定年度营销预算；信息部进行市场环境分析与预测；广告部制定年度品牌目标；营销部产品科拿出年度产品企化方案，渠道科拿出销售职业拓展资料；服务部、物流部和行政部作出年度职业拓展资料。二.营销部管理科根据
上述各项拓展资料、方案和预测等拟订年度营销策略指引； 三.营销部长审核，不通过则退回管理科修改，通过则下发各相关部门； 四.各部门根据年度营销策略指引和年度营销预算方案制定本部门的年度规划交管理科； 五.营销部管理科将各部门年度规划汇总成年度总体营销规划； 六.营销部长审核，不通过则退回修改，通过则签字送营销副总裁审批； 七.营销副总裁审批，不通过则退回营销部管理科修改，通过则签字，下发执行。
二、年度营销规划方面的相关最佳操作应该是： 一.在明晰的营销战略指导下，确定积极而可行的营销目标，围绕营销目标制定营销要素策略，根据营销要素的组合安排具体行动规划，各项具体规划有必需的财务与人力方面的支持。二.充分有效的数据支持，不断进步对市场预测的准确性或快速反应能力，营销目标与生产能力、资金能力等各项企业自身条件平衡。三.明确营销与运作规划流程中各部门的职能和责任，增强组织跨部门的沟通与合作能力，协同地制定营销目标。四.充分利用最新销售和市场数据，快节奏地制定年度营销规划，全部规划在新营销年度前完成，并有足够的准备与培训时刻。五.对规划进行充分的沟通和协调。六.经历了由下至上和由上至下的必要经过，参与人员意见被平等对待。
七.在竞争激烈的产业，保持营销规划较大的灵活性。
三、与相关最佳操作对照，这个流程的主要难题是： 一.大部分国内企业在流程方面的难题是不规范。就像上面的流程，没有规定谁在什么时刻必须做什么事、做到什么程度、怎样做，从而缺乏考核和时刻压力，造成时刻拖延。这是最大的一个难题。企业的情况往往是：到一定时候了，老总想起要定规划，于是召开各部门会议，在会上宣布营销管理科作为牵头部门做年度营销规划，要求各部门配合。但老总自己也没有指定各个部门配合的内容、时刻和标准，于是要求营销管理科自己去找他们。但在这个流程中，营销管理科不但不是领导机构，它的级别甚至还要比其他部门低。因此，管理科要向其他部门要什么物品，或是要求对方做什么事务，都非常费口舌。遇到不配合的情况，管理科只能到总监那里告状，总监到老总那里告状，最终由老总出面来协调。而老总在没有严格流程的情况下，只好临时调度指挥，于是一会儿安排这个部门，一会儿指定那个部门。可想而知，这其中的效率有多低。
二.营销部长的审核过晚，如果通不过，前面的经过就需重复进行，容易形成流程闭环。三.企业在制定规划时，最容易犯的错误是想当然，简单地确定重要的难题，缺乏深入细致的研讨和来自业务第一线的声音。这个流程也是这样，看不到营销基层的意见。速度虽然很快，然而定出的计
划要么不能执行，要么常改大改。四.部门与流程分割断裂，沟通严重不足。各部门埋头做自己的方案或划重点，汇集到营销部管理科的时刻和质量得不到保证。五.规划中最重要的是各项目标的确定，从流程中可以看到：信息数据不足，信息部在预测前没有得到其他部门的资料（如拓展资料），由于没有大型信息体系，信息部不可能自动得到各部门的实时数据，因此，只能根据外部数据和部分不是最新的内部数据预测，而这个预测在多大程度上可以影响目标的确定，流程中也没有规定。六.看不到企业目标、策略、总裁意志对营销规划的影响，事实上，由于营销职业的重要性和营销费用对企业利润的影响，总裁不会对年度营销规划的制定完全放手。如果在规划制定经过中没有总裁的及时意见，总裁只是站在流程的最末端等着审批规划，则极有可能发生规划推倒重来或是重大修改的情况。七.营销副总裁的介入偏晚，如果递交到他手中的规划有难题，退回修改的时刻必定很少了。八.没有由上至下和由下至上的互动经过，战略的影响体现不足。九.阶段划分不明显，职业的节奏感不强。怎样优化 优化路线：从发现的难题来看，在完善、清除、简化、整合、均衡、自动化和再造几种改进方式中，主要需要完善，接下来是简化和整合（见图四）。
一.要吸收来自营销一线的骨干加入规划项目小组。数据收集与预测从基层的分公司开始。实际上在参与总部的重大难题的规划上，基层的积极性是很高的，而且其意见有非常重要的参考价格，尤其是今天的销售增长率、新品上市、传播和广告等难题。二.预测要建立在先对去年进行划重点，而后结合环境影响研判的基础上，拓展资料就是理清数据、利用数据的经过。三.预测最好能分头进行，可以进行相互对照。一是营销管理科，其职业是把分公司的预测汇总，应该要求分公司的年度拓展资料中含有对下一年度的预测，再结合一些数据，作出销售部门的预测。二是由市场研究部或信息部作另一个预测。他们根据以往收集的信息和自己的研究结局，进行独立预测。两个预测结局可以相互对照，督促这两个部门更好地完成职业。如果只有一个部门，好也是它，不好也是它。如果有两个部门相互对质，他们各自在做的时候就会更扎实。四.将年度营销规划的编制经过分成明晰营销战略、确定营销目标、制定营销要素策略、安排具体行动规划四阶段，明确各阶段相关部门的责任，完善从下往上及从上往下的沟通机制，在战略的指引下通过科学的数据支持，协同地制定营销目标，进步流程的透明度与人员的责任感。五.年度规划文本宜简不宜繁，以简化文字职业。如果没有大型信息体系，企业一定要健全报表体系。但报表一定要进行简化，做到报
表中的每个栏目都是必要的信息，而不同的报表没有重复的项目。这样，当所有的信息都只填一次的时候，其职业量并不大。而目前，基层员工之因此对填写表格非常厌烦，是由于填写的量太大了，实在不堪重负。为什么会有这么多表？是由于这些报表是由总部不同的部门下发的。而各个部门要的数据有六零%是重合的，一个内容填了好几遍。同时，总部的部门在设计报表的时候，在拿不准是否真的需要某些数据时，往往为了防备不时之需，有用没用填了再说，他认为你无非是动动笔，因此在设计报表的时候根本没有经过严格的论证，并没有明确的目的，很多报表填完之后经理根本不看。怎样让规划赶上变化 中国企业总爱说“规划赶不上变化”，除了流程难题外，很大的一个缘故是规划工具很不好用，或者不会用工具。公司上上下下费了半天劲作出的规划，执行还不到半个月就要改。而这一修改又要用半个月时刻，但改完不到一个月又要调整。久而久之，大家也都不把规划当做一回事了。那么怎样让规划赶上变化呢？一是减少作规划的周期，二是缩小每个规划所覆盖的范围。减少规划的周期 比如一家企业一直以来都是作月规划，但月规划总是在执行一零天之后就执行不下去了。这时公司就应该把月规划变成旬规划，由于公司只能预见一零天。很多企业都会遇到客户需求规格与库存规格相差甚远的情况：客户要的一个都没有了，仓库里堆的规格都是客户不要的。这时企业应该缩短生产规划的周期，把月规划调整为旬规划，由于客户大都是半个月或一零天要一次货，这样，就不会产生大量的积压。大部分产品的生产都能满足少批量、多频次的要求。缩小每个规划所覆盖的范围 公司所处理的业务中，有的可预见性强，有的相对弱。因此公司在作规划的时候，应该把那些难以预测的内容剔除在外，或者另作规划，把变化频率相近的那些项目集中在一个规划中。比如，怎样安排促销是年度促销规划中非常重要的一个内容，但在年度规划中你能准确预测的只能是你自己主动发动的促销攻势，对手会在什么时刻、什么地点发动怎样的促销战，你是摸不准的。因此，我们就应该把专门针对对手的促销反击预算从年度规划中剔出来，另做安排。宝洁是国内为数不多的能在年度营销规划中安排好全年大大致小促销的企业。由于它在中国市场上的地位无可撼动，无论对手怎样用促销攻击它，都只是小舢板掀起的浪花打在航空母舰的船舷上。宝洁很少会由于对手的促销推出临时的促销对策，而中国大部分行业里都没有这样的大玩家。因此，在促销规划方面，要么采取主动策略，比如时刻比别人早，力度比别人大。在空调行业，现在大家都知道要提前，因此
空调销售已经从旺季促销变成淡季促销，从三月份淡季促销提前到了上一年的一二月促销，就好像下班高峰期出租车不好打，于是路边等车的人都往前走，希望能在别人前面把空车拦截下来，有的甚至会走出一站地去！在这种情况下，竞争的起跑线又再度被拉平。怎样处理被动情况下的促销规划就成了难点。一般来说，应该把被动促销的准备做好。什么程度算好呢？准备到只剩下什么时刻和什么地点没有决定，而促销物料和促销技巧应该做到心里有数，随时待命。但由于促销物料要占用企业的资金，当公司大到一定规模，仅仅促销物料一项占用的资金就将会非常惊人，只有现金流非常充沛的企业才能这样做。对许多企业而言，并没有足够的资金来应对对手的促销袭击。那它就需要在不同的区域调度自己的促销物料。如果公司的战线非常长，那么大幅度的调动就不一个可取的方案。这时，企业就应当反省一下自己的扩张方案：是否战线拉得太长？是否应该收缩在一个或多少市场稳扎稳打？要知道，这不是规划能解决的。
